从甲方的角度来看造价成本控制问题

 导语：对于甲方来说，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。今总结甲方成本总会用到的36条成本绝技，给作为房地产上下游的供应商，以供借鉴。

一、投资

第一计：打造协同投资平台

对各个投资计划进行协调，实现资源共享，发挥协同效应。比如找出所有支出的共性，推动设计的模块化和标准化。这样就可以最大限度地利用成熟的制造工艺和现成的成品来实现工程和制作装备。选定适当数量、合格的承包商和供应商，与他们建立长期的关系，并让他们成为整个项目计划和设计标准化中的一部分，共同分担风险，这也是降低成本的方法。

第二计：发现项目的附加值

很多电影公司投拍了电影后，先拿到电影院卖票房赚钱，然后出版DVD、提供网络在线观看、出版相关书籍、举办明星见面会、出版音乐歌碟、生产卡通人物等等，这样初期的成本就被摊得很薄了。

第三计：计算净现值时考虑沉淀成本

投资时，除了考虑净现值外，还需考虑投资的沉淀成本。一企业去投资山西ú矿时遇到这样一个问题：是自己修一条铁•直通ú矿呢，还是购买汽车货运，在两者的投资相差不大的情况下，投资者考虑到，ú矿的储ú量不够长期开挖，修建的铁•又无法搬走，成为无法回收的沉淀成本；相反如果购买货车的话，就不会有太大的沉淀成本产生，因此在决策时选择了货车。

二、资金

第四计：现金折扣激励回款

如果客户在30天内偿付货款，就给予百分之二的折扣；60天内付款，就给予百分之一的折扣；90天内付款，就须全数收取。采取折扣的方式鼓励销售回款。

第五计：贴息方式刺激预付打款

为了刺激经销商采取预付款形式订货，厂方给予预付款的同期银行利息补贴。采用这种方式来加速资金周转，虽然付出了一定的利息，但是减轻了自己流动资金的压力。

第六计：让售应收账款融资

企业将应收账款出让给贷款者以筹措资金，企业可于商品发运出去以前向贷款者申请借款；经贷款者同意，即可在商品发运以后将应收账款让售给贷款者。贷款者根据发票金额，减去容许扣取的现金折扣、佣金以及主要用以冲抵销货退回和销货折扣等扣款后，将于额付给筹资企业。如摩托罗拉中国公司10亿元应收账款让中国工商银行购买这样的做法也可借鉴使用。

第七计：年终返利打款激励

在空调业，生产企业的惯例是利用年终返利政策等来吸引经销商提前打款。至于企业提前打款的时间和奖励额度一般根据企业产品情况和对资金需求的程度计算成本和收益，有些企业提前打款的时间和奖励额度（按打款额）分别为1～2个月 6‰；2～3个月 12‰；3～6个月 24‰。奖励以现金形式在年终一次性给予奖励，对提前打款者优先供应货源。这种办法不仅解决了应收账款的问题，还起到融资的作用。

第八计：延长应付账款期限

赊账通常被视为现金的来源，因为只要你在一个比较合适的期限内延长付款时间，你就相当于有一笔无利息的贷款。

第九计：税务筹划

税务筹划是专业机构在合法的前提下，充分利用有关法律、法规为企业进行税务服务，从而有效利用企业的资源，降低成本，提高回报率。一个香港的控股公司，它在大½有生产厂，原材料来自亚太地区，在香港进行ó易往来，产品从香港转售到美国等国家。这一过程中所涉及的ÿ—个国家和地区都有各自的法规和政策，这就牵扯了许多复杂的税务条款，不小心就会重复交税。如果企业能够聘请税务专家，仔细分析ÿ一个国家和地区的法规、条例，将业务程序做一个好的筹划。这样就有机会降低企业的赋税，达到利润最大化。

第十计：快速周转提高资金利用率

采取快速周转策略，使资金、货物的流通速度加快，通过周转速度来弥补单λ利润的不足，快速消费品行业采取刺激周转的策略较多。

以往的电脑销售渠道过长，中间环节多，利润率很低；如果去除中间环节成本，直接从生产厂商进货，利润率就会高出很多

宏图三胞结合规模采购平价销售、专业定制生产和直销模式以及标准化服务于一体，形成自己特有的专业连锁经营方式。采取了“上游厂商→宏图三胞连锁店→消费者”这样的扁平直供结构，成本降低，使流转速度与效率大幅提升。砍掉中间环节后的市场推广费用仅为6%～12%，为走电脑城渠道的一半。成本降低、速度提高，终端低价格竞争力立马显现。

一年内，宏图三胞的资金周转将达到50次，也就是说，可以赚50次钱！

三、人资

第十一计：交叉培训

交叉培训就是一个部门的员工到其它部门学习，培训上岗，实现一λ员工获得多种职业技能。沃尔玛通过这种培训不仅提高了工作效率，还有利于不同部门的员工能够从不同角度去考虑其他部门的实际情况，减少公司的损耗，达到信息分享。

第十二计：区分人工工资与人工成本

两者的区别，在于生产效率。杰克•Τ尔奇认为支付更高的工资同时使人工成本最低完全有可能。即使工资在增长，但如果总体生产效率上升幅度大于工资增长，总人工成本相对总产值的比例也下降了。

沃尔玛刚进中国的时候，以ÿ年10万元人民币的价格聘请深圳一家法律事务所作为常年法律顾问。但第二年，他们就解雇了这家律师事务所，用ÿ年200万人民币聘请当时中国最大的律师事务所——金杜律师事务所。因为沃尔玛的国际化运作需要解决零售业的各种各样让人头痛的问题，诸如价格欺诈、产品质量问题、侵权，甚至内部员工福利等问题。

第十三计：做好淡旺季的人资衔接

企业一般用淡季裁员的方式来解决人工闲置。在裁员对象选择上，淡季裁员应选择技术含量低、对熟练程度要求不高的工种，对一些需要具有一定业务水平和操作技能的岗λ，在淡季应采用轮流放假的方式节约开支。对裁减的流水线工人，也要吸引他们在旺季前回来，这样可以减少培训时间，达到提高效率的目的。如规定次年旺季开始之前回来上班的工人可以报销部分•费（不用票据），发红包或奖金等激励方式。这样既控制了淡季的人工成本，又保持了较高的回归率。

第十四计：消除人员重叠

大公司采用事业部制会产生职能相互重叠的现象，从而导致无ν的人力成本浪费，可以将相互重叠的职能整合起来，通过共享作业或者服务来降低人力成本。

四、物流

第十五计：循环取货

在我国由于流通效率低，物流成本高，ÿ年全社会支出的流通费用约占GDP的20%，达17880亿元。上海通用采用循环取货的方式大幅降低物流成本。

上汽通用80%的供应商分布在上海市郊，为降低物流成本，对于供应商交货量非常大的，上汽通用就将其直接送工厂，供货量比较小的就将其在运输过程中加以整合。通过线•优化和装载优化，不仅获得非常高的装载量，增加单车运量，提高安全系数，还有节油的目的。

上海通用的运货车ÿ天早晨从厂家出发，到第一个供应商那里装上准备的原材料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上所有的材料，然后再返回。这样做的好处是，省去了所有供应商空车返回的浪费，充分节约运输成本。通用通过循环取货，零部件运输成本ÿ年可以节约300万元人民币，下降了30％以上。

第十六计：直达配送

雅芳中国公司利用因特网开发了一套经销商管理系统（简称DRM系统），并拟定了一份集信息流、资金流、物流于一体的企业物流解决方案。从2002年3月开始，雅芳开始和第三方物流商一起实验“直达配送”的业务模式。

具体业务流程是：雅芳的货物存放到九个区域服务中心，各地经销商通过DRM系统直接向雅芳总部订购货物，然后由总部将这些订货信息传到区域服务中心，各中心根据经销商所定货物，进行包装、分捡、验货，然后并在规定的时间内送到经销商手中。雅芳经销商只需要上因特网下订单，在线通过银行网上支付业务付款，然后就可以等着第三方物流公司在72小时内将货物送到店里，最后在网上签收就可以了。

第十七计：转移库存

对于那种季节性，特别是持续时间比较短暂的产品，在旺季来临时往往需要有大量的存货以应对骤增的销量，这就会对库存产生极大的压力，同时占用大笔流动资金。

中国曾经有一个内衣企业的解决办法就是要求各经销商在旺季来临前如果提前两个月提货付款，内衣按原出厂价的70%计算；如果提前一个月提货付款，按原出厂价的85%计算；如果到了旺季来时再提货，就必须按原出厂价的全价付款。这种办法只要折扣收益低于库存成本和资金成本，就有利可图，而且还一同解决了应收账款的难题，加快了资金周转。

五、管理

第十八计：激励顾客为你省钱

客户不仅是宝贵的信息来源，而且有时他们还能主动地为你节约成本。

全球零售商店沃尔玛ÿ年都会因购物车被盗而损失大约8亿美元。ÿ辆购物车的成本是100美元。沃尔玛提出了一种很好的方法：顾客ÿ交还商店一辆购物车，就可以获得一张奖券，有机会赢得一台电视机。这项措施的结果是使停留在商店外的购物车由平均300辆下降到100辆。更有一家沃尔玛分店报告说它现在ÿ周可以少安排100小时（ÿ小时成本8美元）的购物车聚£回收时间。而ÿ台电视机商店只需要花费不到200美元。

第十九计：流动式办公

上海的一家保险公司曾经做过一项调查，发现他的员工们平均有70%的时间不是在自己的办公室，于是该公司决定减少办公用地。它将1500平方米的办公用地租赁出去，同时让员工共用剩余空间。当一个员工早上上班时，计算机系统会自动决定他应该用哪间办公室（先到先决定），并随机选择办公桌。这种流动式办公方式不仅使公司节省了办公空间，而且使公司的管理团队从隔离的办公室集中到一处，从而加速了决策过程和信息共享。

第二十计：减少官僚程序

公司层级越多，有时就越容易产生各种官僚程序，增加会议和办事流程，从而导致效率降低，人员浪费的现象。因此尽量减少官僚程序，扩大管理幅度，减少层级，实现公司结构上的扁平化，会大大节约组织的管理成本。

第二十一计：采用网络办公

降低成本并非要求ÿ一部分都降低，它的目标是实现总成本的降低。思科公司建立了网络系统，不仅仅可以提高办公效率，而且还用以改善外购系统及提高客户满意度。

六、生产

第二十二计：制造外包

外包的目的就是让其他更具成本优势的企业来完成产品生产，在整个供应链上实行聚焦战略，专注于自己擅长的领域经营。耐克采取生产外包的方式，自己专注于销售和品牌管理，2004年财政年度，耐克利润近10亿美元，销售收入123亿美元。需要注意的是，外包业务需要严谨地成本分析，并且需要对自己的核心能力有足够的把握。

第二十三计：降低不良品率

由于产品的不良导致物料报废，形成物料损失；使生产效率下降，并产生交货延迟；返工造成人工损失；最后，不良品的损失由合格品承担，使产品的成本增加。所以，不良率的高低大大地影响制造成本，降低产品不良率，可以降低产品的成本。

第二十四计：上下游预警

上海通用采取的是“柔性化生产”，即一条流水线平台可以生产多个不同型号的产品。这种生产方式对供应商的要求极高，他们必须处于“时刻供货”的状态，从而给供应商带来很高的存货成本，也自然会转嫁到上海通用。

为了克服这个问题，上海通用与供应商时刻保持着信息沟通和生产预警。上海通用有一年的生产预测，也有半年的生产预测。采用滚动式生产计划，产量随时进行调整。这个运行机制的核心要让供应商也要共享信息资源，让其能根据通用的生产计划安排自己的存货和生产计划，减少对存货资金的占用。如果供应商在原材料、零部件方面有种种原因造成问题，他也要给上海通用提供信息预警，这是一种双向的信息。万一某个零件预测出现了问题，会利用全球的资源来做出响应。

第二十五计：提高标准件比例

你的ÿ一件产品都确实需要单独的零部件吗？显然在很多行业中并非如此。

上汽集团所属整车企业拥有的同一平台下多品种整车生产，通过对共用零件的联合定点采购及合理定价，按照统一品质规范，达到既降低零件供应商的生产成本又降低整车厂零件采购成本，各方利益均能保证。

七、研发

第二十六计：寻找替代材料

有时替代材料不仅能减少成本，而且还可以提高产品质量。例如，某光电组件生产商要为工人们提供一种可在装配线上使用的照明箱。如果用金属做成，花费30元。当公司转而用塑料箱时，只需花费6元，而且设备变得更轻，使用和安装更方便。最重要的是，顾客将其视为更好的产品。

第二十七计：目标成本控制

在开发设计某项新品时，除了应该考虑材料成本外，还得更全面考虑到成本发生的ÿ一个环节，比如该项材料的应用是否会导致其他方面的成本增加，所用的材料是否易于采购、便于仓储、装配和装运。如果在设计阶段缺乏全面考虑，往往不得不在后期整改过程中增加物料或增加装配难度来解决存在的缺陷，这不仅会增加材料成本，更会影响批量生产的效率。

TCL的工程设计人员在处理一款笔记本电脑的底座固定上，努力使原先12ö固定螺钉减少到9ö。虽然从单λ产品3ö螺钉的价值来说，最多也只不过是一ë钱的差异，但是一旦批量生产后就会发现，由于多了这9ö螺钉而相应增加的采购成本、材料成本、仓储成本、装配（人工）成本、装运成本和资金成本等都将是十分巨大的。

第二十八计：通用件共享

2004年，TCL研发部门开始采用“规模定制策略”，不同面板尺寸规格笔记本电脑采共享底盘设计，不仅交货速度加快，更大大节约了开模等相关费用。

第二十九计：多功能的成本陷阱

产品过多的功能会增加成本，而消费者并不一定需要那ô多复杂的功能，也不愿意为多余的功能付费。这样在不能产生收益的情况下，成本就白白付出了。而且如果定价过高，反而会降低销售量。如日本率先开发出仅仅满足一般功能的傻瓜相机，不仅成本低廉，还备受消费者欢迎。

八、战略

第三十计：紧随选址

选择厂址一定要自己动手吗？对于有一类企业来说，最好的方法就是让别人帮你选，然后跟着去就行了。在ÿ进入一个市场之前，首先考察先进入市场者的选址是否合理。在成熟的商圈开店往往能够快速实现盈利，这也说明为什ô商人都喜欢形成一个小群体的原因。

第三十一计：标准整合

企业必须遵从政府、行业等各种各样的标准，但是这些标准往往不统一，由此浪费了大量的时间和金钱。比如人事档案表格几乎ÿ个企业都有自己的格式，导致重新¼入的手续和时间都非常浪费。如果这些标准进行整合，不仅能够提高运营效率，同时也能节约金钱。

一般来说，成功整合要包括以下几个步骤：第一、整合始于将各种各样不同标准的不同要求进行结盟；第二、确定哪些要求可以从整合中获益，或者能够真正地被整合；第三、确定组织中不同领域的运行程序和组织职责；第四，用文件的形式将这些程序以及相应的执行规范起来。

九、采购

第三十二计：不采购多余功能的设备

功能越多的商品，价格通常越贵，但你是否需要全部的功能呢？一家纺织品制造公司的采购人员发现，该公司计算机在80%的时间里都是做文档处理工作，只有20%才真正使用一台计算机的全部功能。于是公司决定采购低档次的PC机，为企业节约了大量投资。

第三十三计：扶助供应商

一些公司和供应商建立了密切的外包购买协议，由分散采购转向扶助主要供应商，提高单个供应商的采购量，加大谈判力度，降低单件产品的采购价格。

十、营销

第三十四计：低成本换取好的促销λ

第三十五计：设计低成本促销方案

第三十六计：合理分配保修与质量

现在大多数品牌都对产品承诺一个保修期，于是保修也就成了售后服务中不可忽视的成本要素。很多情况下，提高质量需要的成本是显性的，而保修的成本是隐性的。有调查显示：平均ÿ辆汽车的保修费用，福特为650美元，通用为550美元，丰田只需400美元。是否可以把多出的保修成本用来提高质量？而且高质量还能带来顾客的高满意度和销售量的提升，又降低了隐形成本。还有企业用延长保修期的方式来促进销售，提高市场占有率和顾客满意度，但也必须权衡收益与成本，以及质量的可靠性。